Как с помощью единого казначейства на базе 1С сэкономить время и деньги

Иван Черныш, эксперт компании «Первый БИТ» в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности.

Для создания автоматизированного единого казначейства существует несколько подходящих программ на базе 1С. В этой статье вы узнаете об опыте создания системы объединенного казначейства на базе отраслевого решения Первого БИТа – БИТ.ФИНАНС.

Впервые я столкнулся с необходимостью объединить разрозненные казначейства во время работы в крупной нефтяной компании. Быстрорастущая компания постоянно приобретала новые активы и расширялась. При этом практически все подразделения использовали учетные программы 1С, но единой системы не было. Соответственно, консолидация финансовой информации, проверка остатков на счетах группы компаний выполнялась вручную, что было долго и неудобно. Вследствие этого замедлялась работа по проектам, так как для заказа новых материалов и услуг необходимы были средства.

Необходим был гибкий инструмент для аналитики, с помощью которого можно было бы узнать информацию как по отдельной компании, так и по всей группе. В итоге был запущен проект, в рамках которого решено создать централизованное казначейство на основе БИТ.ФИНАНС, оставив все прежние учетные программы в дочерних компаниях. Мне было поручено курировать проект со стороны IT.

Работа над проектом велась следующим образом.

1. Выполнение работы над ошибками

Управляющая компания может выполнять функции наблюдателя, контролёра или казначея. Всё зависит от того, как устроена модель объединенного казначейства, и от того, какой долей в дочерней компании обладает УК. В данной группе компаний УК играла роль казначея, согласовывая крупные расходы, превышающие определенный лимит. Это был масштаб строительства или модернизации буровых установок, насосных станций, модернизация IT-оборудования и др.

Первой задачей, поставленной по результатам предпроектного мониторинга, стала унификация регламентирующей информации – нормативов по казначейству и планированию. Даже в случае, если было нужно сформировать отчет по дебиторской задолженности группы по всем контрагентам, возникали трудности. Например, контрагент ОАО «РЖД» был заведен в разных справочниках по-разному: просто «РЖД», «Российские железные дороги», ОАО «РЖД» и др. Проходило немало времени, прежде чем удавалось выяснить полный перечень наименований одной и той же компании. И это был не единственный пример.

Введение единых справочников по наименованиям контрагентов стало закономерным шагом. Кроме того, мы избавились от дублирования информации. При этом КПП и ИНН идентифицируют каждого контрагента, а общей для группы компаний кодификатор определяет статьи, по которым движутся денежные средства. Так как с одним контрагентом могло работать сразу несколько дочерних подразделений, мы разделили все их договоры.

Физически центральная система казначейства находилась на сервере главной компании. Мы выполнили параметризацию всех банк-клиентов дочерних компаний и загрузки остатков средств, организовали доступ и разграничили его права. Например, специалист дочерней компании мог подключиться к центральному серверу через удаленный рабочий стол или в режиме «тонкого клиента», когда все действия происходят на центральном сервере, а пользователь получает только изображение. В этом случае данный специалист получал возможность работать в интерфейсе 1С:Предприятие через интернет. Ему необходимо было зайти в браузер, ввести нужный адрес и подсоединиться к базе 1С.

2. Настройка функций объединенного казначейства

Они заключаются в планирование, формировании и утверждении заявок, оплате и отражении факта. Это было проделано нами до автоматизации.

Планирование. Централизованное казначейство содержит блок бюджетирования. До начала года все компании группы планируют приход и расход средств в системе – создают БДДС. Масштабы могут различными, ежемесячные или ежегодные. Это даёт понимание того, какие платежи возможны.

Формирование и согласование заявок. До открытия платежного периода все дочерние компании с помощью специального интерфейса вписывают в казначейство планируемые заявки на оплату. Они содержат информацию о:

• инициаторах платежа (ЦФО);
• плательщике;
• задействованном расчетном счёте;
• реквизитах получателя;
• сумме;
• статье расхода;
• номер договора.

Заявки проходят отбор с точки зрения важности, сравниваются с бюджетами подразделений и затем проходят или не проходят одобрение. Принимается решение о конкретном источнике финансирования (счета). От кассовых разрывов перестраховываются, перенося часть заявок на другие платежные периоды, если не хватает средств. Система автоматически обрабатывает заявки по прописанным условиям.

Оплата и отражение факта. В казначействе составляют списки выплат, основываясь на согласованных заявках на текущий рабочий день. Затем с помощью кнопки «пустить в оплату» по отобранным заявкам автоматически создаются платежные поручения. Перечисления осуществляются через банк-клиенты, отображенные в заявках. Проведенные платежи будут храниться как в центральной базе данных, так и в базе подразделения.

Для тех дочерних компаний, кто задействует иные учетные системы, передача информации происходит через Excel.

3. Прояснение ключевых моментов

Во-первых, в ходе исследования финансовых процессов группы было выяснено, что в некоторых подразделениях руководство утаивало часть информации о регулировании денежных потоков. По опыту мне известно, что если руководитель подразделения не идет на сотрудничество, значит, он ворует. Для решения таких ситуаций необходимо участие топ-менеджмента компании.

Во-вторых, для всех сотрудников компании нужно донести понимание того, как добиться нужного результата. Для этого нужно выполнить аудит текущих процессов до старта проекта.

В-третьих, инфраструктура должна соответствовать масштабу задач. Объединенное казначейство предусматривает огромные потоки информации между всеми подразделениями. Соответственно, IT-система должна соответствовать по своей мощности. Возможно, для повышения мощности сети понадобятся дополнительные бюджеты. В любом случае, рекомендую вам заблаговременно протестировать систему с учетом запаса мощности.

Чего удалось добиться в итоге. Результатом проекта стал рост скорости оборота финансов в масштабе всей группы компаний. Средства начали эффективнее и быстрее работать, так как согласование заявок на их расходование был сокращен с 6 дней до нескольких часов. На четверть было ускорено время выполнения проектов. Также создан инструмент, с помощью которого проводился мониторинг внутригрупповых платежей для их последующего удаления из отчетности холдинга.

Текст подготовлен по материалам статьи Ивана Черныша «Централизованное казначейство: решение для небогатых» («Финансовый директор», 2016, №3).