Как безболезненно снизить издержки компании

Какие задачи решал автор: масштабное сокращение затрат компании по заданию головного офиса группы.
За счет чего: анализ структуры затрат, выбор направлений оптимизации издержек и оценка ожидаемой экономии, делегация ответственности руководителям подразделений, разработка плана оптимизации для каждой статьи затрат и оперативный контроль его исполнения.
Что в итоге: компании удалось выполнить поставленные задачи и снизить суммарные затраты более чем на 9 процентов менее чем за 11 месяцев.

АО «ТСТ “Транссервис”», дочерняя компания ГК «Протек», управляет недвижимостью и реализует девелоперские проекты для нужд группы. ГК «Протек» специализируется на дистрибуции фармацевтических препаратов и товаров для здоровья и красоты. В 2010 году после принятия государством ряда мер по регулированию фармацевтического рынка, рентабельность большинства его игроков изменилась. Чтобы поддержать приемлемый для группы уровень доходности, в ГК «Протек» решили сократить затраты на дистрибуцию, в том числе и на управление объектами недвижимости. Так, перед ЗАО «ТСТ “Транссервис”» была поставлена задача сократить свои расходы в общей сложности на 15 процентов.

Шаг 1. Анализ реалистичности целей

Сначала менеджмент компании «ТСТ “Транссервис”» провел тщательный анализ структуры расходов с целью оценить реалистичность поставленной задачи. Его суть сводилась к следующему:

· выделение трех групп затрат: управляемые, слабоуправляемые и неконтролируемые. Управляемые расходы – издержки, чей размер целиком и полностью зависит от решений менеджмента. Слабоуправляемые – есть возможность контроля лишь некоторых драйверов затрат. И неуправляемые издержки – это те, на величину которых руководство компании практически не может повлиять (см. диаграмму);

· сопоставление требуемой экономии и структуры затрат, сформированной по критерию подконтрольности издержек.

диаграмма. Укрупненная структура затрат ЗАО «ТСТ “Транссервис”»

Как выяснилось, в бюджете доходов и расходов доля неуправляемых затрат составляет 61 процент. Соответственно, чтобы уменьшить суммарные затраты на 15 процентов, требовалось снизить управляемые издержки на 38,5 процента. Сократить почти на 40 процентов коммунальные расходы, фонд оплаты труда производственного персонала было невозможно без снижения качества и объема предоставляемых услуг. Стала очевидной необходимость пересмотра параметров задачи.

Жестко формализованного подхода к определению возможной экономии не было. В ходе мозгового штурма изучили динамику затрат, заключенные договоры и пр. Расчеты показали, что даже при сокращении наиболее управляемых затрат: расходов на содержание объектов недвижимости на 23 процента и административных издержек на 25 процентов – общая экономия не превысит 8 процентов. Эти цифры и были защищены в управляющей компании. Первоначальную задачу скорректировали, приняли новый бюджет.

Шаг 2. Разработка плана действий

После того как задача была поставлена, оставалось определиться с конкретными действиями и планами для каждого из подразделений компании, назначить ответственных и определить сроки.

Ревизия запланированных расходов. Начали работу с того, что еще раз тщательно изучили затраты. Стоит сказать, что в бюджете доходов и расходов «ТСТ “Транссервис”» предусмотрено четыре уровня детализации: на первом – 9 укрупненных статей, на втором – 41, на третьем – 109 и на четвертом – 168. Анализ проводился, разумеется, в отношении затрат с максимальной детализацией.

Досье компании

ЗАО «ТСТ “Транссервис”»

Входит в ГК«Протек», головная компания бизнес-единицы “Недвижимость”» (пять юрлиц) . Управляет недвижимостью группы, а также реализует девелоперские проекты для ее нужд. За последние пять лет завершено строительство шести объектов складского хозяйства, еще два в стадии реализации. В управлении компании около 200 тыс. кв. м офисных и складских площадей, 17 объектов недвижимости площадью от 3 тыс. до 60 тыс. кв. м.

Сначала определили запланированные работы и операции, которые не критичны к исполнению в среднесрочной перспективе либо существенно не влияют на качество предоставляемых услуг. От них решено было отказаться. Сократили инвестиции в развитие. Например, планировали потратить 10 млн рублей на хозяйственные постройки на объекте в городе Пушкино, а в итоге решили довольствоваться надувным ангаром за 1 млн рублей. Затем провели анализ всех оставшихся затрат по методу АВС (с детализацией до отдельных договоров и заявок на оплату). Как оказалось, на 23 процента расходных мероприятий приходится 80 процентов всех затрат, а еще 9 процентов договоров и заявок формируют 15 процентов издержек. В дальнейшем было решено сфокусироваться как раз на этих 32 процентах договоров и мероприятий.

Совещания с руководителями подразделений. Основываясь на полученной информации, провели встречи с менеджерами, в зоне ответственности которых находились основные по стоимости затраты, те самые 32 процента. В ходе первого раунда встреч обсуждались все предложения по оптимизации издержек, порой даже нереалистичные. На втором раунде круг сузили, сохранив только самые интересные и при этом реализуемые идеи. Составили планы их внедрения. Они включали описательную часть – суть предлагаемых мер, ориентировочные оценки достигаемой экономии, инвестиции, а также экономическую оценку – размер чистой экономии (суммарное сокращение издержек за вычетом инвестиций).

К исполнению были приняты решения, обеспечивающие положительное значение чистой экономии. В качестве примера подобных инициатив можно привести изменение системы освещения самого крупного склада (55 тыс. кв. м), находящегося в управлении ЗАО «ТСТ “Транссервис”». Суть этого проекта сводилась к трем основным действиям: изменение степени освещенности, пересмотр графика освещения и непосредственно замена самих источников света на более экономичные.

Шаг 3. Создание системы мотивации

Чтобы заинтересовать менеджеров в реализации программы сокращения издержек, была разработана соответствующая система мотивации. Управляющие объектами недвижимости, а также руководители отделов, выполняющие работы для нескольких структурных единиц (например, главный инженер, главный энергетик), премировались за перевыполнение плана по снижению издержек. При этом был определен минимальный и максимальный пороги экономии, чтобы люди не сократили затраты в ущерб качеству. К примеру, главный энергетик был обязан уменьшить издержки на оплату электроэнергии минимум на 5 процентов. И в случае выполнения плана получал бонус в размере оклада. Но если ему удавалось перевыполнить план на 10 базисных пунктов, бонус уже составлял 1,1 оклада*, при оптимизации на 20 базисных пунктов – 1,3 оклада и т. д. Максимальная премия, на которую он мог рассчитывать, не превышала 1,5 оклада. Стоит отметить, что при определении суммы премии во внимание принимали только выполненные работы, по которым была достигнута экономия. Мероприятия, запланированные в бюджете, но не проведенные, не учитывались. Так, удалось избежать включения в план затрат, которые не обязательны или вообще не нужны компании.

В компании позаботились также и о премировании остального персонала – по итогам года учредили годовую премию генерального директора. Специалисты, которые не входят в руководящий состав, предложившие лучшие решения по оптимизации издержек, награждались почетными дипломами, а также персональными премиями. В общей сложности на вознаграждение персонала в компании потратили не более 3 процентов от экономии сверх плана снижения издержек.

Шаг 4. Контроль затрат и мониторинг хода работ

Обеспечить выполнение программы оптимизации затрат было бы невозможно без жесткого контроля финансовой службой текущих расходов и планов ответственных подразделений. Для этого использовали следующие инструменты:

· ежемесячная управленческая отчетность, содержащая сведения о фактических издержках;

· отчеты руководителей подразделений о выполнении заявленных работ в свободной форме (служебные записки);

· ежедневное согласование всех заявок на платеж с финансовой службой, и в частности с финансовым директором. Каждая заявка проверялась на соответствие бюджету и корректировалась при необходимости совместно с инициатором платежа;

· ежеквартальная аудированная отчетность в соответствии с МСФО (в частности, отчет о прибылях и убытках) – для контроля исполнения в целом по году.

Использование этих контрольных процедур упрощало то, что бюджет доходов и расходов был выполнен качественно, с предельно высокой детализацией статей затрат. В то же время процедура управления платежами оставляла возможность для рассмотрения различных вариантов экономии.

Результаты проекта

Уже по результатам 11 месяцев 2010 года (то есть на месяц раньше, чем предполагалось завершить работы) у компании получилось снизить суммарные затраты на 9 процентов.

Стоит отметить, что на практике удалось провести не все первоначально запланированные мероприятия. Только половина из них была релизована на ожидаемом уровне. От остальных либо отказались (дальнейшая проработка инициатив выявила их неэффективность), либо перенесли на будущие периоды из-за долгого срока реализации.